Con 12 puntos también es un decálogo.

       Un directivo no siempre es un líder y a veces nos encontramos verdaderos líderes en personas que no tienen roles directivos. Esto es una constante que he ido percibiendo a lo largo de mi experiencia profesional, que sobre todo ha tenido lugar, hasta ahora, en organizaciones privadas.

Tras veinte años de experiencia en el ámbito privado he conocido multitud de perfiles diferentes, directivos y de liderazgo; aunar roles directivos con el mayor abanico de competencias necesarias para ser un buen líder son, sin duda, una de las recetas del éxito profesional individual y de excelencia para la organización.

Como ya se ha comentado, a un líder se le sigue, mientras que la persona que ejerce una simple dirección sin más, suele imponer el control; a pesar de que existen otros estilos de dirección que sí suelen tener los líderes.

       Lo significativo de la recopilación que pretendo exponer es que se trata de cualidades y competencias vistas en tres perfiles profesionales diferentes de la jerarquía organizativa, demostrando así que un líder no siempre se da en la persona que ocupa el puesto de dirección.

Así pues, este modesto decálogo es un extracto de lo aprendido de un compañero con las mismas responsabilidades que yo, un compañero con unas responsabilidades de supervisión principalmente y un directivo tal y como se ha descrito en el módulo que nos ocupa.

No podría extraerse un decálogo de uno solo de ellos sin dejar de lado lo necesario para que fuese completo, ni de una sola competencia sin sesgar injustamente la definición honesta del todo:

• Reconocer el talento: retener, motivar y recompensar el interno; además de atraer el externo. Hacer que ese talento encaje perfectamente engrasado en los engranajes de la organización. Si bien unas altas capacidades técnicas son positivas y hasta deseables en un líder/directivo, no son imprescindibles, y, de hecho, es imposible abarcar lo suficiente en un mundo que tiende a la hiperespecialización, por ello este punto es absolutamente crítico.

• Delegar y aceptar dicha delegación: no sirve de nada delegar sobre el papel si luego no se acepta adecuadamente el resultado de esa delegación; ello no significa que no puedan darse pequeños golpes de timón a lo delegado, pero debe respetarse la visión de las personas a las que se les delega.

• Flexibilidad ante equipos y personal maduro: cuando un equipo está cualificado y tiene claros los objetivos y estrategias no es necesario un control férreo e inflexible; al contrario, puede resultar contraproducente. Es preferible dirigir la actividad a la consecución de unos resultados que al cumplimiento rígido de unas normas.

• Planificación estratégica clara: diseñarla, comunicarla y ejecutarla en equipo con feedbacks periódicos. Para ello tienen especial importancia una diáfana organización en la que cada persona sepa donde se ubica con respecto al resto de su equipo más próximo y del resto de la organización. Las líneas estratégicas deben ser a medio y largo plazo con hitos alcanzables y evaluables a corto plazo que puedan ser delegados en equipos pequeños o personas.

• Capacidad comunicativa: no es sólo saber hablar, es saber transmitir, escuchar y enriquecer el dialogo profesional de manera asertiva. Es, desde mi punto de vista, clave en cualquier líder. Saber comunicar clara y concisamente lo que se quiere en cada momento con instrucciones adaptadas al nivel de madurez del equipo.

• Reconocimiento a la excelencia y mitigación de las actitudes contrarias a ella: una de las formas de motivación es sin duda el reconocimiento de los comportamientos y logros que aportan valor a la organización; este tipo de reconocimientos no tienen por qué estar siempre representados por recompensas económicas, sino que hay multitud de estrategias para valorarlas; igualmente importante es mitigar las actitudes y acciones que restan y lastran, saber manejarlas adecuadamente es imprescindible.

• Mentalidad disruptiva e innovadora: ser capaz de implantar sobre la marcha nuevas herramientas y estratégicas de trabajo que puedan redundar en un éxito o en un fracaso, prestando especial atención al final de cada proyecto a los fracasos sufridos tratarlos como un activo más de la evolución del equipo.

• Alineación con el negocio: No sólo entra en este punto la comprensión de la organización, lo que realmente aporta un valor profundo a los recursos humanos en general, sino el encaminamiento de cada estrategia diseñada a largo plazo y cada acción puntual a corto plazo a maximizar la efectividad y la eficiencia de la cadena de producción de la organización, con el único objetivo de mejorar la experiencia, tanto del cliente interno como del externo.

• Alta capacidad de análisis: algo común a los líderes, son capaces de analizar situaciones que parecen ya perfectamente desmenuzadas y descritas dando una vuelta de perspectiva que aporta gran valor a la toma de decisiones.

• Conocimiento técnico: imprescindible el conocimiento sectorial en muchos casos sin incurrir en el error de pensar que un líder debe ser especialista en cada cuestión que ha de supervisar dentro de su ámbito de acción, sí que es positivo que su orientación profesional vaya en la línea de los equipos que lidera. Ello suele conllevar el respeto profesional de los equipos además de un conocimiento previo de las materias que permite discernir mejor.

• Capacidad de negociación y conciliación: En todo rol de liderazgo llegan momentos en los que las posiciones encontradas deben afrontarse con un ánimo constructivo para llegar a una solución válida para todas las partes o, al menos, lo más positiva posible. Negociar y conciliar se hace imprescindible para mantener rumbo y velocidad de la organización bajo una percepción win-win basada más en la cooperación que en la confrontación.

• Capacidad de rendimiento bajo situaciones de presión y estrés: rinden a gran nivel ante situaciones urgentes, críticas y complicadas que requiere la toma de decisiones rápida a la vez que actuaciones precisas sin bloquearse.

Análisis DAFO sin pretensiones

Como titulo, se trata de un pequeño análisis DAFO, por sus siglas en español (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para los que a estas avanzadas alturas no hayan oído hablar de ellas, sobre el entorno en el que me muevo desde hace ya siete meses. 

Mi unidad está integrada en una delegación territorial de la administración general de la Junta de Andalucía. 

En estos meses he sido capaz de atisbar algunos de los detalles necesarios para hacer un (preliminar) análisis de lo positivo y no tan positivo que es nuestro día a día, tanto interno como externo.

Todo ello, junto a la misión que comentaré a continuación, tal y como yo la veo, integran un lugar de trabajo con gran proyección y grandes necesidades de dedicación e interés por parte de los que formamos la administración pública. 

Siguiendo la línea de reflejar en pocas frases, e incluso pocas palabras, la misión de una organización por grande que esta sea, he intentado reflejar la nuestra, la mía.

Reflexión sobre la Misión de mi unidad administrativa. (Unidad de Proceso de Datos).

"Gestión, mantenimiento y mejora de los sistemas informáticos, de manera que se pueda ofrecer la mejor experiencia al cliente interno al tiempo que nos alineamos absolutamente con el negocio, para que este, pueda ofrecer, en las mejores condiciones de calidad, eficacia y eficiencia, una experiencia de excelencia a la ciudadanía."

A continuación, he querido reflejar en un DAFO, pensado siempre con ánimo constructivo y ambicioso, el paso preliminar a una planificación estratégica, sobre todo dentro del área de influencia en la que podemos actuar.

No obstante, aplicando la metodología CAME, por sus siglas en español Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, podemos dar respuesta a cada una de las partes descritas en el DAFO, tanto las positivas como las negativas, de manera que la perspectiva que se nos presente no sea desalentadora:

• Corregir las debilidades detectadas:
• Comunicación y colaboración interna:
• Hoy día se cuentan innumerables herramientas que facilitan el seguimiento colaborativo de la actividad y permiten una comunicación muy flexible y fluida. Teniendo en cuenta las restricciones legales a que la actividad en la administración está sujeta y a la debida confidencialidad de la información queda aún margen suficiente para que no haya impedimentos para un trabajo en equipo efectivo y ágil.
• No obstante, la tecnología no es una solución en sí misma sino una herramienta y será la actitud y el compromiso del grupo el que consiga transformar a un conjunto de personas que trabajan en un mismo espacio en un equipo coordinado y autoorganizado.
• En ocasiones es necesaria una pauta marcada por la jerarquía organizativa, si bien no siempre es deseable, a veces es imprescindible ese primer empujón para vencer las resistencias al cambio y las consabidas zonas de confort, que yo llamo a veces "zonas de acomodamiento".
• Falta de cohesión en el equipo:
• Esta quizá sea una de las trabas más complicadas de solventar o, al menos, paliar, ya que entran en juego las emociones y la idiosincrasia de cada persona. Intentar mantener un buen ambiente en el que lo personal ocupe y preocupe y en el que se fomente una "redarquía" percibida más que una jerarquía que impone son pasos importantes. 
• Fomentar actividad fuera de lo laboral cuando es posible o actividades de distensión y de grupo también pueden ser medidas a estudiar.
• Inexistencia de plan estratégico conocido y aceptado:
• Tan importante es que exista un plan estratégico como que todo el equipo lo conozca y lo haga suyo. Deberá implicarse pues a todos los agentes en su desarrollo siempre que sea posible. Además, deberá estar absolutamente alineado con el negocio tanto interno del equipo como horizontal de la organización.
• El plan debe estar por escrito, aprobado y publicado y debe tomarse como una hoja de ruta que, con cierta flexibilidad, debe intentar cumplirse en los horizontes temporales establecidos.
• Falta de recursos materiales:
• Pocas cosas hay más sencillas de contestar y al mismo tiempo más complejas de solventar que cómo solucionar la falta de recursos materiales. Es imprescindible analizar con extremo detalle qué recursos son los necesarios para que el plan estratégico pueda completarse con el mayor éxito posible. 
• Es tarea de los diferentes agentes explicar, desde un punto de vista realista, el porqué de las necesidades materiales, así como la definición de las inversiones necesarias para la continuidad de negocio de una manera eficaz y eficiente.

• Afrontar las amenazas:
• Inestabilidad de las plantillas:
• La inestabilidad de las plantillas es uno de los grandes inconvenientes con los que la administración lleva lidiando durante mucho tiempo. Las jubilaciones, las bajas, los permisos y los traslados periódicos son un hándicap que lleva estudiándose, y su impacto intentando minimizarse, desde hace bastante tiempo.
• Falta de presupuestos:
• A veces se solicitan presupuestos para inversiones necesarias que garanticen la continuidad de negocio bajo unos mínimos requeridos y no llegan en tiempo y forma. Habitualmente se suelen buscar estrategias de reubicación que son válidas puntualmente y para corto plazo.

• Organización jerárquica confusa y compleja:
• Es necesario un sistema que haga de mapa organizativo en el que cada elemento de la cadena sepa en que lugar está y cuales son sus recursos humanos accesibles horizontal y verticalmente de una manera clara, accesible y definida.
• Excesivas centralizaciones o descentralizaciones:
• Es necesario, en un plan estratégico a largo plazo, definir claramente que elementos serán beneficiosos para la organización mantener distribuidos y cuales centralizados para maximizar la eficiencia y la eficacia a la vez que se divulga dicha distribución y se relaciona con un mapa organizativo claro.

·        Mantener las Fortalezas:

o   Personal cualificado y dedicado:

§  La organización, cuyo máximo es la meritocracia y la capacitación, cuenta con personas altamente cualificadas en su cadena productiva que correctamente motivadas dejarán aflorar la dedicación y el empeño que les mueve en su día a día.

o   Diferentes perfiles técnicos:

§  La gestión más importante del activo más importante de la organización es la humana, debe identificarse, reconocerse y valorarse el talento interno al tiempo que se coloca cada pieza del puzle en el lugar exacto de la organización para maximizar la productividad, evitando así frustraciones carga excesiva o tareas inadecuadas a cada persona.

o   Condiciones laborales conciliadoras y estables:

§  Una de las banderas de la organización es las positivas condiciones laborales que permiten una estabilidad profesional que se complemente perfectamente con la conciliación personal. Esta máxima debe protegerse como un captador de personas altamente válidas y como una piedra angular de la motivación laboral.

o   Capacidad de análisis y comunicación externa:

§  Existen innumerable personal con gran capacidad de análisis de las situaciones y de planificación, esta debe seguir siendo, junto a la innovación y la gestión del conocimiento uno de los tesoros a potenciar a la vez que se sigue comunicando a la ciudadanía y a la escala jerárquica, qué se hace, por qué se hace, cómo se hace y para qué se hace.

·        Explotar las Oportunidades:

o   Marco normativo:

§  Esto, visto como una traba en ocasiones, es sin embargo una gran oportunidad a explotar, debemos cumplir la normativa, no solo como ejemplo y obligación, sino como palanca de cambio y mejora en innumerables aspectos de la organización. Nos servirá para proteger nuestra estrategia en ella basada y nos ayudará a comunicar mejor las necesidades. Prueba de ello es el esquema nacional de seguridad o el de interoperabilidad.

o   Organización sin ánimo de lucro:

§  Aunque parezca de Perogrullo, el hecho de que la organización no tenga como objetivo la generación de un margen de beneficios ni una rendición de cuentas a inversionistas da un margen competitivo tremendo para generar valor a la ciudadanía en busca de la excelencia y manteniendo obsesivamente la experiencia de usuario siempre en el centro de la diana.

o   Organización de gran prestigio y capacidad:

§  Es obvio que la percepción del prestigio es fluctuante y subjetiva, pero, en general, la Junta de Andalucía cuenta con gran reconocimiento en numerosos aspectos de sus tareas cotidianas, la capacidad para crecer gracias a un plan estructurado, pensado y soportado presupuestariamente es una oportunidad que debe aprovecharse de la manera más honesta y ambiciosa posible.

o   Mejora a largo plazo:

§  El hecho de ser capaces de detectar abundantes áreas de debilidad no debe afectar al ánimo. Al contrario, las fortalezas también lo son, y el ser capaces de reconocer puntos débiles es una gran oportunidad para reforzarlos y mejorarlos a largo plazo, mejorando así aún más la percepción de excelencia media de la organización y de sus diferentes partes.

En la siguiente entrada, complementaria a esta, veremos cómo desarrollamos una lista de proyectos posibles para dar respuesta a esta DAFO.