Con 12 puntos también es un decálogo.

       Un directivo no siempre es un líder y a veces nos encontramos verdaderos líderes en personas que no tienen roles directivos. Esto es una constante que he ido percibiendo a lo largo de mi experiencia profesional, que sobre todo ha tenido lugar, hasta ahora, en organizaciones privadas.

Tras veinte años de experiencia en el ámbito privado he conocido multitud de perfiles diferentes, directivos y de liderazgo; aunar roles directivos con el mayor abanico de competencias necesarias para ser un buen líder son, sin duda, una de las recetas del éxito profesional individual y de excelencia para la organización.

Como ya se ha comentado, a un líder se le sigue, mientras que la persona que ejerce una simple dirección sin más, suele imponer el control; a pesar de que existen otros estilos de dirección que sí suelen tener los líderes.

       Lo significativo de la recopilación que pretendo exponer es que se trata de cualidades y competencias vistas en tres perfiles profesionales diferentes de la jerarquía organizativa, demostrando así que un líder no siempre se da en la persona que ocupa el puesto de dirección.

Así pues, este modesto decálogo es un extracto de lo aprendido de un compañero con las mismas responsabilidades que yo, un compañero con unas responsabilidades de supervisión principalmente y un directivo tal y como se ha descrito en el módulo que nos ocupa.

No podría extraerse un decálogo de uno solo de ellos sin dejar de lado lo necesario para que fuese completo, ni de una sola competencia sin sesgar injustamente la definición honesta del todo:

• Reconocer el talento: retener, motivar y recompensar el interno; además de atraer el externo. Hacer que ese talento encaje perfectamente engrasado en los engranajes de la organización. Si bien unas altas capacidades técnicas son positivas y hasta deseables en un líder/directivo, no son imprescindibles, y, de hecho, es imposible abarcar lo suficiente en un mundo que tiende a la hiperespecialización, por ello este punto es absolutamente crítico.

• Delegar y aceptar dicha delegación: no sirve de nada delegar sobre el papel si luego no se acepta adecuadamente el resultado de esa delegación; ello no significa que no puedan darse pequeños golpes de timón a lo delegado, pero debe respetarse la visión de las personas a las que se les delega.

• Flexibilidad ante equipos y personal maduro: cuando un equipo está cualificado y tiene claros los objetivos y estrategias no es necesario un control férreo e inflexible; al contrario, puede resultar contraproducente. Es preferible dirigir la actividad a la consecución de unos resultados que al cumplimiento rígido de unas normas.

• Planificación estratégica clara: diseñarla, comunicarla y ejecutarla en equipo con feedbacks periódicos. Para ello tienen especial importancia una diáfana organización en la que cada persona sepa donde se ubica con respecto al resto de su equipo más próximo y del resto de la organización. Las líneas estratégicas deben ser a medio y largo plazo con hitos alcanzables y evaluables a corto plazo que puedan ser delegados en equipos pequeños o personas.

• Capacidad comunicativa: no es sólo saber hablar, es saber transmitir, escuchar y enriquecer el dialogo profesional de manera asertiva. Es, desde mi punto de vista, clave en cualquier líder. Saber comunicar clara y concisamente lo que se quiere en cada momento con instrucciones adaptadas al nivel de madurez del equipo.

• Reconocimiento a la excelencia y mitigación de las actitudes contrarias a ella: una de las formas de motivación es sin duda el reconocimiento de los comportamientos y logros que aportan valor a la organización; este tipo de reconocimientos no tienen por qué estar siempre representados por recompensas económicas, sino que hay multitud de estrategias para valorarlas; igualmente importante es mitigar las actitudes y acciones que restan y lastran, saber manejarlas adecuadamente es imprescindible.

• Mentalidad disruptiva e innovadora: ser capaz de implantar sobre la marcha nuevas herramientas y estratégicas de trabajo que puedan redundar en un éxito o en un fracaso, prestando especial atención al final de cada proyecto a los fracasos sufridos tratarlos como un activo más de la evolución del equipo.

• Alineación con el negocio: No sólo entra en este punto la comprensión de la organización, lo que realmente aporta un valor profundo a los recursos humanos en general, sino el encaminamiento de cada estrategia diseñada a largo plazo y cada acción puntual a corto plazo a maximizar la efectividad y la eficiencia de la cadena de producción de la organización, con el único objetivo de mejorar la experiencia, tanto del cliente interno como del externo.

• Alta capacidad de análisis: algo común a los líderes, son capaces de analizar situaciones que parecen ya perfectamente desmenuzadas y descritas dando una vuelta de perspectiva que aporta gran valor a la toma de decisiones.

• Conocimiento técnico: imprescindible el conocimiento sectorial en muchos casos sin incurrir en el error de pensar que un líder debe ser especialista en cada cuestión que ha de supervisar dentro de su ámbito de acción, sí que es positivo que su orientación profesional vaya en la línea de los equipos que lidera. Ello suele conllevar el respeto profesional de los equipos además de un conocimiento previo de las materias que permite discernir mejor.

• Capacidad de negociación y conciliación: En todo rol de liderazgo llegan momentos en los que las posiciones encontradas deben afrontarse con un ánimo constructivo para llegar a una solución válida para todas las partes o, al menos, lo más positiva posible. Negociar y conciliar se hace imprescindible para mantener rumbo y velocidad de la organización bajo una percepción win-win basada más en la cooperación que en la confrontación.

• Capacidad de rendimiento bajo situaciones de presión y estrés: rinden a gran nivel ante situaciones urgentes, críticas y complicadas que requiere la toma de decisiones rápida a la vez que actuaciones precisas sin bloquearse.